DEUXIEME PARTIE de la Tribune libre :
La fin du contrôle hiérarchique et fonctionnel?

La clé de ce changement, c’est de renoncer au contrôle direct par le management: au contrôle de la réalisation, au contrôle des initiatives, -ce qui contribue à les libérer-, et au contrôle des décisions.

Comment ? En donnant à chacun la capacité de décider de ce qu’il considère bon pour l’entreprise : chacun doit alors solliciter l’avis des experts du sujet et des personnes impactées, puis décider en son âme et conscience (sans en référer à la hiérarchie) et selon la pertinence vis-à-vis de la vision de l’entreprise : fini les décisions autoritaires incompréhensibles, mais aussi les consensus mous inefficaces.

Est- ce réaliste? C’est un pari sur l’homme, c’est « oser la confiance« . En fait, la régulation et l’auto-contrôle se substituent au contrôle direct par la hiérarchie et les fonctions supports (contrôle de gestion, contrôle qualité, contrôle des ressources humaines…). Ce qui fait fondre les coûts de structure. Comme le dit Jean-François Zobrist « la confiance coûte moins cher que le contrôle » et l’entreprise FAVI, qu’il dirigeait jusqu’en 2008, est une référence dans ce domaine en étant leader de son marché de fourniture pour l’industrie automobile avec des prix et des délais de livraisons inégalés.

Mais abandonner le contrôle et la décision peut être angoissant: c’est cela qui trop souvent encore fonde l’autorité et l’image de soi de la hiérarchie intermédiaire, et sécurise le dirigeant. L’abandonner, c’est trouver une autre consistance à ces rôles, autour de l’écoute, de la régulation, du partage des finalités, de la valorisation et du développement des personnes. Ou/et, peut-être aussi, pour un manager, choisir de changer pour un autre type de rôle ou de responsabilité et trouver ailleurs le fondement de sa légitimité. Exit la délégation et le contrôle, bienvenue à la coopération et aux processus collaboratifs.
Le manager, et avant lui, le dirigeant, doit faire un saut personnel: accepter de rompre la chaîne du reporting, remplacer l’ordre par la demande, le contrôle par le feed-back, la décision par la question. C’est avant tout à chacun d’être son propre manager, en se laissant aider de ses pairs si nécessaire. Ceci demande, mais aussi facilite l’autonomie de chacun, privilégie la pro-activité dans l’action de chacun, la coopération dans les moments collectifs. .. La solidarité voire fraternité s’installe alors durablement.

Une stratégie évolutive

L’entreprise, en tant qu’organisme vivant, dispose d’une capacité émergente d’adaptation. C’est le tissage permanent des motivations et intelligences  individuelles, façonnant le matériau du rêve collectif, qui adapte la raison d’être de l’entreprise, celle qui oriente l’action de chacun au quotidien. On est loin d’une stratégie décidée en haut lieu, figée pour 3 ou 5 ans, se traduisant par des décisions centralisées ou déléguées à la mise en œuvre dûment contrôlées.
Le rôle du dirigeant n’y est donc pas de fixer, c’est à dire de figer la stratégie. Mais d’y créer les conditions de l’émergence de l’adaptabilité, c’est à dire l’agilité de l’entreprise.

L’accueil de la parole authentique, l’ouverture aux idées nouvelles, le partage des décisions, la solidarité et le plaisir au travail, et aussi la transparence de l’information, l’extension des interfaces avec le marché, sont quelques uns des ingrédients qui permettent de rendre le milieu fertile à cette émergence.

Autant dire que sans un lâcher-prise fondamental du dirigeant il ne peut émerger rien de novateur, car les collaborateurs seraient encore poussés dans le sens de la voix/voie du dirigeant. Alexandre GERARD patron de  Chronoflex/inov-On et Michel SARRAT de GT Location, témoignent de ce profond changement de posture du dirigeant qu’ils disent indispensable. Cela demande un travail sur soi important et c’est pourquoi les dirigeants qui empruntent ce chemin font appel au soutien d’un coach professionnel.

Avec à la clé pour le dirigeant, la fin de ce sentiment de solitude face aux problèmes, aux situations, aux décisions.  Grace à une écoute attentive, bienveillante et exigeante, il ressent la pulsation de l’organisme vivant qui l’entoure, et qui ne demande qu’à croitre et prospérer.

Que faut-il en penser ?

Même si il y a manifestement un effet de mode -le succès du livre d’Isaac GETZ, Liberté &Cie, en témoigne- l’entreprise libérée n’est pas, pour le moment du moins, dans les standards du management.
Est ce en train de le devenir?
Est ce que cela restera une simple expérimentation sociale, à l’instar de ce qui s’est fait depuis plusieurs décennies, des familistères aux sociétés coopératives de production ?

Peut-être que ce ne sera l’apanage que de 10 % des entreprises …..peut-être ces entreprises-là seront-elles durablement les plus performantes?

Oui, libérer l’entreprise reste une aventure !  Que vaudrait la vie sans aventure ?  Alors, prêts à tenter l’aventure ?

Valérie Cataignède (v.castaignede@lafabco.eu)  – Plus d’informations sur son site Internet en lien ici.
Arnauld Méric (arnauld.meric@gmail.com)